Le « growth mindset » de Carol Dweck a conquis les écoles puis les séminaires d'entreprise. L'idée est séduisante : croire que ses capacités se développent suffirait à mieux réussir. En 2018, une équipe de chercheurs a passé ces travaux au crible. Deux méta-analyses, plus de 365 000 élèves.
Le résultat est sévère. Le lien entre état d'esprit et réussite est faible (r = 0,10). Les programmes qui cherchent à enseigner cet état d'esprit produisent un effet moyen de 0,08, à peine perceptible. Dans plus des deux tiers des études, il ne se distingue pas de zéro. Un essai national publié dans Nature en 2019 trouve un gain réel mais modeste, concentré sur les élèves en difficulté.
La leçon dépasse l'école. Savoir qu'il faut du mental ne donne pas de mental. Un discours peut ouvrir une porte. Il ne fait pas le chemin.
Sources : V. Sisk, A. Burgoyne et al., To what extent and under which circumstances are growth mind-sets important to academic achievement?, Psychological Science, 2018. D. Yeager et al., A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement, Nature, 2019.
Albert Bandura, l'un des psychologues les plus cités du XXe siècle, a décrit d'où vient la confiance dans sa propre capacité à réussir. Il en distingue quatre sources. Elles ne pèsent pas le même poids.
L'expérience vécue. Avoir surmonté soi-même une situation difficile. C'est la source la plus puissante et la plus durable.
L'exemple observé. Voir quelqu'un de comparable réussir là où l'on hésite. Le manager y est en première ligne.
La persuasion. Les encouragements, les conseils, les lectures. Utile, moins puissante, fragile au premier échec.
L'état émotionnel. Le stress ressenti, lu comme une menace ou comme un signal de mobilisation.
Les livres et les podcasts. Ils donnent l'impulsion. Ils ne remplacent ni le terrain, ni l'exemple.
Source : A. Bandura, Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review, 1977.
Denzel Washington, discours aux NAACP Image Awards, 2017 (« Ease is a greater threat to progress than hardship »)
La phrase de Denzel Washington tient, à une condition : distinguer deux familles de difficultés. Une méta-analyse publiée en 2005 dans l'Academy of Management Journal l'a fait.
Les défis. Objectifs ambitieux, responsabilités élargies, pression du calendrier. Ils fatiguent, mais ils motivent. Leur effet sur la performance est positif.
Les obstacles. Rôles flous, lourdeurs administratives, jeux politiques internes. Ils usent sans rien construire. Leur effet sur la performance est négatif.
En vente, la frontière est nette. Un compte difficile ou une négociation tendue sont des défis. Un CRM absurde, un territoire mal défini ou des validations qui s'éternisent sont des obstacles.
D'où une conviction qui ne plaira pas à tout le monde. Le manager qui épargne à ses équipes toute difficulté leur rend un mauvais service. Son travail consiste à supprimer les obstacles et à garder les défis. Pas l'inverse.
Reste la manière de vivre le défi. Martin Seligman a suivi des commerciaux de la compagnie d'assurance Metropolitan Life. Ceux qui expliquaient leurs échecs comme passagers et circonscrits ont vendu 37 % de plus que la moitié la moins optimiste. Cette moitié quittait aussi deux fois plus souvent son poste. Le refus est le même pour tous. L'histoire qu'on se raconte ensuite ne l'est pas.
Sources : J. LePine, N. Podsakoff & M. LePine, A meta-analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework, Academy of Management Journal, 2005. M. Seligman & P. Schulman, Explanatory style as a predictor of productivity and quitting among life insurance sales agents, Journal of Personality and Social Psychology, 1986.
Le mental se construit dans la difficulté, à condition de prendre le temps de comprendre ce qui vient de se passer. C'est souvent là que tout se perd. On enchaîne le rendez-vous suivant. L'affaire perdue sort du prévisionnel, et personne n'en reparle.
Scott Tannenbaum et Christopher Cerasoli ont rassemblé 46 études sur le débriefing, dans l'armée, la santé et l'entreprise. Ceux qui débriefent de façon structurée progressent en moyenne de 25 % par rapport à ceux qui ne le font pas. Peu de leviers managériaux offrent un tel rapport entre effort et effet.
Le format peut rester court. Vingt minutes après une affaire importante, gagnée ou perdue. Ce qui était prévu, ce qui s'est passé, ce qu'on change la prochaine fois. Sans chercher de coupable.
Ce dernier point n'est pas une politesse. Amy Edmondson, à Harvard, a montré qu'une équipe apprend quand ses membres peuvent signaler une erreur sans craindre d'être sanctionnés. Le droit de se tromper est une condition de l'apprentissage. Il a une contrepartie : la responsabilité de progresser.
Sources : S. Tannenbaum & C. Cerasoli, Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis, Human Factors, 2013. A. Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, 1999.
Selon Gallup, le manager explique à lui seul au moins 70 % des écarts d'engagement entre les équipes. Ce qu'il fait pèse plus que ce qu'il dit. On n'exige pas le sang-froid quand on s'emporte au premier revers.
Vient ensuite le cadre : des attentes claires et connues de tous, des retours francs et réguliers, un soutien réel quand ça coince. Sans ce cadre, l'exigence ressemble à de l'arbitraire. Avec lui, elle devient une norme d'équipe.
L'exigence n'est pas le contraire de la bienveillance. C'est une façon de prendre les gens au sérieux. Un livre ou un podcast peut donner l'impulsion. Le reste se joue sur le terrain : on essaie, on se trompe, on corrige. Et on recommence.
Source : Gallup, State of the American Manager, 2015.
Iron Project aide les dirigeants de PME B2B à installer un management commercial qui fait progresser : des attentes claires par poste, des rituels de débrief qui tiennent dans la durée, et des managers capables de distinguer les défis des obstacles pour supprimer les seconds. Iron Business porte ce travail. Il s'active seul ou avec Iron Tech quand les outils et la donnée doivent suivre : deux modules activables séparément, pensés ensemble.
L'objectif tient en une phrase : que chaque commercial sache ce qu'on attend de lui, et qu'il trouve dans son équipe le terrain pour devenir meilleur.