Le chiffre d'affaires des PME françaises n'a progressé que de 1,5 % en 2025, contre 4,2 % en moyenne entre 1997 et 2019. L'agrégat des marges résiste, mais il masque une réalité plus dure : 50 % des PME ont vu leur taux de marge diminuer en 2025. Les situations individuelles divergent fortement.
Face à ce constat, la réponse habituelle consiste à pousser les ventes. Plus de prospection, plus d'offres, plus de canaux. Elle saute une question préalable : sur ce qui est déjà vendu, qu'est-ce qui rapporte vraiment ? Une PME qui ne connaît pas la rentabilité de chacun de ses clients et de chacun de ses produits pilote son chiffre d'affaires. Pas sa marge.
Source : Banque de France, « Quelle est la situation financière des PME et des ETI françaises à l'issue du cycle de taux d'intérêt 2022-2025 ? », Bulletin n° 265/3, juillet-août 2026
L'entreprise est une PME éditrice de logiciels, sur un marché difficile, sortant de deux exercices de recul. Sa dirigeante prend le problème par le portefeuille plutôt que par la prospection. Elle reprend les données de ses 300 premiers clients et les croise selon six angles :
• chiffre d'affaires et marge par client ;
• évolution sur deux exercices, à la hausse ou à la baisse ;
• niveau de sollicitation du support ;
• temps passé par les équipes sur chaque compte ;
• répartition du portefeuille par commercial ;
• adéquation avec la stratégie produit.
Le travail prend plusieurs semaines. Une partie des données est structurée, le reste non : il faut chercher, recouper, recommencer. Le verdict tombe : un quart du portefeuille ne tient plus, ni économiquement ni stratégiquement.
La dirigeante va voir elle-même chaque dirigeant concerné. Elle dénonce les contrats, en laissant la porte ouverte à un nouveau contrat, à d'autres conditions. Puis elle déploie un plan de mise en œuvre précis, avec des points de passage datés et un pilotage serré. Le tout contre l'avis de son comité de direction.
Source : témoignage de la dirigeante recueilli par Iron Project, octobre 2026. Données communiquées par l'entreprise, anonymisées
Pourquoi renoncer à des clients peut-il faire croître le chiffre d'affaires ? Parce que tous les clients ne se valent pas. Robert Kaplan, professeur à Harvard Business School et co-inventeur de la comptabilité par activités, a mesuré avec V. G. Narayanan la rentabilité réelle des clients, une fois intégré le coût de les servir. Le résultat contredit la loi des 80/20. Classés du plus rentable au moins rentable, les 20 % de clients les plus rentables génèrent typiquement 150 à 300 % des profits. Environ 70 % sont à l'équilibre. Les 10 à 20 % les moins rentables détruisent de 50 à 200 % des profits.
Tracée, la courbe du profit cumulé monte très haut puis redescend : c'est la « courbe de la baleine ». Le profit publié n'est que ce qui reste une fois que les meilleurs clients ont financé les pertes des autres.
Le point le plus dérangeant concerne la taille. Pour Kaplan et Narayanan, une entreprise ne peut pas perdre beaucoup d'argent avec de petits clients : seul un gros client peut devenir un client à forte perte. C'est lui qui obtient les remises les plus fortes, les conditions sur mesure, les livraisons fractionnées, le support prioritaire, les délais de paiement étendus. Rien de cela n'apparaît dans le chiffre d'affaires. Tout pèse sur le coût de servir.
En PME, l'effet est amplifié par une ressource rare : le temps de l'équipe. Un compte qui mobilise une part disproportionnée des commerciaux, de l'administration des ventes ou du support prive le reste du portefeuille de cette énergie. Son coût réel ne s'arrête pas à sa marge. Il inclut les ventes qui n'ont pas été faites ailleurs.
Sources : R. S. Kaplan & V. G. Narayanan, « Measuring and Managing Customer Profitability », Journal of Cost Management, 2001 · Institute of Management Accountants, Customer Profitability Management, 2010
Ce qui vaut pour les clients vaut pour les produits. Bain & Company a étudié 75 entreprises de 12 secteurs : les entreprises les moins complexes croissent 1,7 fois plus vite que leurs concurrents. Réduire la complexité de l'offre permet en général d'augmenter le chiffre d'affaires de 5 à 40 % et de baisser les coûts de 10 à 35 %.
Les grands groupes l'appliquent sans état d'âme. En 2014, Procter & Gamble annonce qu'il va se séparer de près de 100 marques pour se concentrer sur 70 à 80 d'entre elles, qui réalisent 90 % de ses ventes et 95 % de son profit. En 2024, Unilever concentre ses efforts sur 30 marques prioritaires : elles pèsent environ 75 % du chiffre d'affaires du groupe et croissent de 8,6 %, contre 7,0 % pour l'ensemble.
Le cas d'école reste Apple. En 1997, une quinzaine de lignes de produits et une perte de 1 045 millions de dollars. Steve Jobs ramène l'offre à quelques familles. L'exercice suivant dégage 309 millions de dollars de bénéfice, avec un chiffre d'affaires pourtant en baisse de 16 %. Le volume n'était pas le problème. La dispersion, si.
Les canaux suivent la même logique. Un distributeur, une place de marché ou un salon qui consomme du budget et du temps commercial sans rentabilité mesurée est un actif qui pèse. Il mérite le même examen qu'un client ou qu'une référence.
Sources : M. Gottfredson & O. Duval, « The Right Product Choices », Bain & Company, 2007 · Fortune, 1er août 2014 · Unilever, résultats annuels 2023, 8 février 2024 · Apple Computer, rapport annuel 1998
Si la logique est aussi claire, pourquoi si peu de dirigeants tranchent-ils ? Parce que la décision se heurte à trois mécanismes documentés.
L'aversion à la perte
Les travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky, qui ont valu à Kahneman le prix Nobel d'économie en 2002, montrent qu'une perte pèse environ deux fois plus lourd qu'un gain de même montant. Perdre un client de 300 000 € se vit plus fortement que d'en gagner un de même taille. C'est ce que la dirigeante citée plus haut a dû affronter : sur un tableur, perdre un quart des clients ressemble à une perte sèche. Le temps que ces comptes consommaient n'y figurait pas.
Le coût déjà engagé et l'attachement
Interrogés par McKinsey, 128 dirigeants citent parmi les principaux freins à la cession d'une activité la peur des coûts déjà engagés et l'attachement émotionnel. Le client historique, l'offre qui a fait l'entreprise : on ne les évalue plus, on les protège.
L'inertie budgétaire
Sur 1 616 entreprises étudiées entre 1990 et 2005, McKinsey observe que pour un tiers des activités, le budget reçu une année est presque identique à celui de l'année précédente (corrélation moyenne de 0,99). Les ressources suivent l'historique. Pas la stratégie.
Sources : A. Tversky & D. Kahneman, « Advances in Prospect Theory », Journal of Risk and Uncertainty, 1992 · McKinsey, « What's keeping you from divesting? », 2020 · McKinsey Quarterly, « How to put your money where your strategy is », 2012
Les données sont constantes. Les entreprises du tiers supérieur en matière de réallocation des ressources obtiennent un rendement total pour l'actionnaire supérieur de 30 % par an à celles du tiers inférieur. Elles ont aussi 13 % de chances en plus d'échapper au rachat ou à la faillite.
Celles qui renouvellent régulièrement 10 à 30 % de leur portefeuille surperforment leurs pairs de 5,2 points par an. Parmi les 3 000 plus grandes entreprises mondiales, une sur dix seulement a réussi à croître au moins sept années sur dix. Celles qui se délestent d'une partie de leur portefeuille une ou deux années sur dix, puis croissent régulièrement, dégagent un rendement médian supérieur de 4 points à leur marché.
Ces études portent sur de grands groupes. La mécanique vaut en PME, avec un effet plus direct : quand l'équipe compte vingt ou cinquante personnes, chaque ressource libérée se voit tout de suite sur le cœur de cible.
Sources : McKinsey Quarterly, 2012 (1 616 entreprises, 1990-2005) · McKinsey, 2020 (209 entreprises, 2007-2017) · McKinsey, « The growth code: Shrink before you grow », juillet 2023
Renoncer, c'est refuser de continuer aux mêmes conditions. Mal conduit, le renoncement coûte cher. Une étude publiée en 2020 dans le Journal of the Academy of Marketing Science montre que l'annonce d'une politique de gestion des clients non rentables provoque en moyenne une réaction boursière négative de 0,53 %. Mais la réaction varie fortement selon la méthode. Les approches progressives (hausse de prix, niveaux de service différenciés, prise de distance) sont bien mieux reçues que la rupture sèche. Et les entreprises qui affichent une intention claire, recentrer les ressources sur le cœur de métier ou sur les clients les plus rentables, sont mieux jugées. Celles qui convainquent voient ensuite leur marge et leur trésorerie progresser. C'est la logique suivie dans le cas présenté plus haut : la dirigeante n'a pas rompu, elle a conditionné la suite de la relation à de nouveaux termes.
En pratique, le renoncement se conduit par paliers :
1. Mesurer le coût de servir réel de chaque client, produit et canal : marge, support, temps des équipes, pas seulement le chiffre d'affaires.
2. Revoir le prix : remises, conditions et minimums de commande des comptes déficitaires.
3. Ajuster le niveau de service : fréquence de livraison, support, personnalisation, interlocuteur dédié.
4. Dénoncer le contrat si rien ne bouge, en proposant de repartir sur de nouvelles bases, avec un calendrier et une communication préparés.
Avant le dernier palier, trois questions : où vont les ressources libérées ? Quel plan de mise en œuvre, piloté par qui ? Combien coûte le statu quo, chaque mois ?
Source : H. Feng, N. A. Morgan & L. L. Rego, « The impact of unprofitable customer management strategies on shareholder value », Journal of the Academy of Marketing Science, 2020
Michael E. Porter, « What Is Strategy? », Harvard Business Review, 1996 (traduction)
Dans le cas décrit plus haut, le plus long n'a pas été de décider. Ce fut de réunir des données éparses, en partie non structurées, et de les rendre lisibles. Iron Project intervient précisément là, aux côtés du dirigeant, pour que ces décisions reposent sur des faits : rentabilité par client, par produit et par canal, coût de servir réel, scénarios de recentrage chiffrés. Puis une mise en œuvre pilotée avec l'équipe en place, pour que les ressources libérées soient réellement réallouées au cœur de cible.
La décision reste celle du dirigeant. Notre rôle est qu'elle soit prise au bon moment, et que la suite soit écrite avant de couper.
Références